THE COLORIST调色师货架，三福货架，诺米货架，百货架

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小商品零售行业格局
　　理清了它的基本模式之后，让我们看看目前线下类似定位的零售业态的行业格局。
　　主打专门做小商品的主要玩家是：无印良品，名创优品，NǒME，屈臣氏等。从品牌形象、产品风格，各自都有显著区别。
　　但是，在其中直接瞄准年轻人群体的，目前也唯有kk馆。
　　04 经营概况
　　根据媒体采访报道，KK馆的经营势头相当好。
　　KKV单店收入可达250万元/月，高门店可达400~500万/月。
　　THE COLORIST调色师单店日均入店人流量在1.4万人次，坪效达到1.2 万
　　以东莞国贸的KKV为例，据购物中心负责人称，该店月均销售在300万元以上，周末日均成交约为4000单，业绩表现是该购物中心同类品牌的数倍。“周末日均客流2万，8台收银机全开都不够用”。
　　05 竞争力研判
　　按照上述分析思路，如果深入去挖掘其核心竞争力，可以发现其定位非常有差异化，因此其竞争力主要是围绕这个定位来构造的。
　　可归纳为“两位一体”：
　　“一体”，即重要的一核心，在于“货”，即选品能形成高度差异化，并能有效满足年轻人群体需要。
　　名创优品的创始人叶国富说过，他可以什么会议都不参加，但是选品会就一定要参加，因为商品品种的确定是成败的关键。
　　“两位”，即两大支撑，包括供应链管理与空间美学。
　　如果说选品是台前演出的话，供应链管理能力则是幕后英雄。
　　对于标准化产品，需要有品类挑选能力，需要有与供货商商谈有利条件(进货价、账期、服务等)的能力;对于非标准化(定制)产品，需要具备有效回应市场需求的产品设计能力。
　　门店空间的创新，是引流的直接因素。毕竟产品再好，也需要“场”的配合，需要吸引消费者愿意进店的直接理由。
　　空间的创新，这也是新零售的“新”，所体现的地方之一。
　　06 前景预判
　　一家企业的前景怎样，主要取决于它的核心竞争力能保持多久。KKV的案例上，其实就是看其“两位一体”的核心能力能维持多久。
　　如果拆解开来看：
　　选品方面，长期的竞争力在于非标准化产品的持续设计能力。这样的能力，有可能随着市场经验的积累，预计能够得到加强。
　　供应链管理方面，也同样由于经验的积累，这方面能力大概率可得到加强。
　　而空间美学的创新能力方面，则相对要难一点，因为有审美疲劳现象。而数年后的重新创作，难以利用之前的优势，或积累的经验。
　　如果“划重点”，我们可以看出，KK馆的模式是否可持续发展，主要依赖于核心团队的选品能力的保持、增强。
　　07 启发
　　从当前的经营来看，KK馆的模式很新，人货场形成一个全新的组合。目前这个组合，形成了较强的差异化，也预计有比较强的生命力。
　　那我们就要进一步来看看，在战略上、在创新上，它能给我们带来哪些启发：
　　1、零售业空间广阔、大有可为。
　　一是总额大，零售业是很大的行业， 2018年，全社会消费品零售总额38万亿元，比上年增长9%，整个行业的体量非常大。
　　二是线下零售机会多。2018年，全国网上零售额90065亿元，比上年增长23.9%，其中，实物商品网上零售额70198亿元，占社会消费品零售总额的比重为18.4%。
　　社会很多声音认为线下零售没有未来，但从数据看，从KKV等小商品零售行业的经营看，线下仍然商机无限。
　　三是零售细分市场很庞大。由于市场大、人口多，消费群体存在大量可以细分切割的维度。这就意味着，极度差异化的零售商业模式，还是一片蓝海。
　　2.“人、货、场”有很大的重构空间。
　　根据零售定位的不同，“人、货、场”有很大的重构空间，KKV在这方面给我们作出了很好的示范，“人、货、场”的终组合，形成了极强的差异化，并在市场上形成了全新的、独特的零售业态。
　　此外，我们要注意到，货与场要围绕人的核心来展开。
　　3.“货”是生命线。
　　零售业卖的是货品，这是价值创造的根源。只有货品的选择，能够满足需要，才有企业生存与发展空间。不管是“旧零售”还是“新零售”都不能脱离这一本质要求。
　　所以，也祝愿KK馆能保持自身的核心竞争力，走上经营的快车道，为“新零售”的新模式、新创新作出强有力的示范。
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