重构人、货、场，KKV如何打造效率型潮流零售,诺米货架，调色师货架

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沈阳中街路 201 号，人潮涌动。这里是潮玩集合店「X11」沈阳店开业的现场，3 层的店铺共有 3000  平方米，是东北体量的潮玩集合店，新消费智库从公开信息了解到，这也是迄今为止，全国的潮玩集合店；盲盒、高达、手办、模型、雕像、拼装、BJD 娃娃等组成的过万个潮玩精品，和呼应沈阳城市历史、以工业风为主基调的店铺设计，让 X11 沈阳店的客流量一直高居不下，更是霸屏小红书、抖音等社交媒体，成为东北地区火热的网红打卡点之一。
「X11」只是 KK 集团近年来布局的“明星项目”之一。除此之外，集团旗下还有精致生活集合的新一代主力店品牌「KKV」、国内大型美妆集合品牌「THE COLORIST 调色师」等多个优质品牌，这些品牌以其时尚、潮流、新鲜的形象获得了 Z 世代消费群体的青睐，KK 集团旗下的品牌门店也从珠三角地区拓展到了全国 100 多个城市的 A 类购物中心。
KK 集团是如何在近年来形势低迷的线下零售业中逆势崛起的？又是通过什么连续打造出多个“爆红”线下品牌的？本文我们试图从“零售业效率”的视角，去解读 KK 集团的打法，试图找到 KK 集团逆势增长的核心驱动力，和连续操盘多个现象级品牌的“独门心法”。
潮流零售——传统零售的效率升级
KK 集团所代表的，是一种新型的线下零售业态。而有着百年历史的零售业，在消费者需求和技术革新的推动下，曾经历过几次巨大的模式变革。
从 19 世纪末出现的邮购模式，到上世纪 20-30 年代的简易连锁店，再到 30-50 年代的超市和 60-70 年代大型购物中心的兴起，零售业态逐渐成型，并发展出了以经销商为主体的层级代理模式。一直到互联网出现之前，传统的零售方式都是通过商贸渠道进行铺货销售的，渠道规模越大，销售的能力就越强，对供应商也就越有话语权；
互联网出现之后，一切都变了。互联网作为新型业务渠道，通过 B2C 的电商模式，把之前的渠道网络组织在结构体系上进行了归拢和精简；
此后，众多卖家与消费者的聚合就了电商平台公司，也促成了另外一种的供应链模式——M2C 模式的诞生。极简的供应链降低了销售成本，保障了产品的高质量和良好的售后服务质量，也让企业更容易在市场上找到自己的专属客户。
M2C 模式虽然拥有极简的供应链，极大缩短了配送时间，但某些品类仍然需要基于现货或者需要能快速交付的供应链运作体系。于是，诞生了以团长为中心节点、以小区为半径的社区电商模式，商家通过农场或者农业工厂对城市仓库进行补货，然后由城市仓库以社区团购的方式对消费者进行商品交付。
如今，基于移动互联网和社交媒体的发展，又出现了一种新的消费品公司的运作模式——DTC 模式。DTC 是 Direct-to-Consumer 的缩写，直译就是直接面向消费者的品牌。 简单来说，就是通过直营渠道，移除了批发商、零售商等中间环节，因此品牌可以直接面向消费者进行产品销售和品牌传播。
纵览以上几次零售的形态变革，我们发现，零售业态变革的本质，是效率的变革，是围绕零售的“人、货、场”，做整体效率的优化和升级：
传统零售时代出现的以 Costco 为代表的会员制大卖场，通过对供应链的优化，压低了商品成本，减小了定倍率，从而提升了“人”的效率；
效率是零售企业的核心竞争力。在当今的时代，零售企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须拥有快人一步的觉悟和能力。KK 集团正是看到了这一点，因此通过“以美学提升引流效率、以科技提升转化效率”的潮流零售理念，在“人、货、场”细分基础上的优化和布局，打造当下这个时代的“效率型零售企业”。
流量思维、深度运营——提升“人”的效率
“人”是零售的起点，通过“场”与“货”产生联系。每个消费者来到购物中心，背后是不同的背景、诉求和消费能力。那么，“人”对线下零售企业的贡献在何处？线下零售企业应该如何提升“人”的效率？
KK 集团认为，有时候做深度要比做宽度、速度重要得多，一个好的购物中心的影响力可以超过十个普通购物中心的影响力——有了人气、流量都非常好的位置，就能有更多的背书，去抢占上游品牌方的供给；有更好的品牌，就可以实现更好的业绩，从而去拿更贵、更好的位置，获得更多流量，这是一个正向的循环。因此，选对位置，用流量思维取代旺铺思维，是 KK 集团实现“人效”的。在店铺选址上，KK 集团专门选择人流量大、位于市中心的购物中心去开店。